從品牌中來，到品牌中去：代運營企業如何破局同質化？

好消息是，在最近反壟斷政策的壓力下，互聯網巨頭阿里、騰訊開始互通流量，為流量再次活躍創造新的可能。

但與此同時，流量巨頭們規則的改變，也對品牌的運營能力提出更高要求。

破局運營同質化

創造品牌對于一個企業來講是一件意義深遠的事情，優秀的品牌讓企業在行業中占據更有利的地位、獲取更豐厚的利潤，是企業獲得核心競爭優勢的堅實壁壘。

企業想要塑造一個品牌，往往離不開運營，特別是對很多短平快打法的快消品來說，如果班底沒有運營基因，更是寸步難行。如何從有限流量中把握和篩選出與品牌契合的需求，以及如何根據需求制定品牌傳播策略，一直以來都攸關品牌的興衰。

但是很多企業只知道運營重要，卻并不擅長運營。造成品牌運營痛點的原因主要有兩方面：

1.品牌商方面，面臨著產品同質化的問題。

產品同質化的原因在于流量運營的顆粒度不夠細化。精細化運營要求品牌懂用戶、懂潮流、懂平臺內容生態，而許多品牌商只是在隨大流，永遠慢半拍，這就導致產品定位無從差異化，而行業競爭中差異化就是核心競爭力。

2.多維度同質化，導致業務與品牌價值增長失衡。

阿迪達斯的營銷總監曾經反思，過于注重轉化增長而忽略了品牌價值，以至于缺少一種讓品牌可以“低功耗翱翔”的勢能。

隨著電子商務的極大發展，線上經營玩法趨于同質化，對于品牌來說，差異化運營能力才是破解整體同質化的重要手段，也就是說，品牌之間營銷玩法的差異化往往取決于其背后的實際操盤手代運營。

但可惜的是，在代運營行業中，轉化增長往往被品牌商視作衡量代運營服務質量的標準，這種情況下，代運營服務同樣也出現了同質化現象，短期內的業務增長導致品牌價值一損再損。

換句話說，代運營模式曾為品牌打開了一扇門，但如今這道門正變得擁擠。

多方原因導致很多品牌商頻繁更換合作代運營公司，這對品牌或許也是一種傷害。好比一個成績本來不錯的中學生，由于經常轉學，導致他需要不斷適應新老師的講課方式，最終可能會影響學習成績。

所以代運營企業的服務方式需要迭代，需要一套更加成熟的方法論。那么作為品牌的代運營方，該如何突破代運營的瓶頸呢？

首先，雙向的需求洞察是前提。代運營企業不僅要懂C端需求，也同樣要懂品牌需求，而后去達成兩者之間的協同。

評價一個運營團隊有多懂C端市場，基本可以通過其運營的品牌爆紅速度來衡量。拋開這兩年紅到發紫，已經被人掘地三尺分析過的食品、美妝領域，以受關注相對較少的家清賽道為例，天貓前20名品牌中增速最快的品牌是LYCOCELLE綻家，這個創建不久的品牌上市僅半年，全網銷量就超過了2000萬。

但綻家并非業內頭部品牌公司的子品牌，而是由一家代運營企業（若羽臣）所孵化的新品牌，或許正是代運營的經驗讓其對用戶需求和品牌定位之間的關系有更深刻的理解，才造就綻家迅速爆紅。

由此看來，通過以自有品牌為目標的運營實踐，似乎可以摸索出一套“從數據分析到營銷落地”的路徑。

自有品牌對代運營行業意味著什么？

1.自有品牌孵化或成運營服務升級突破口

目前不少代運營商依靠自己的運營經驗，開始發展自有品牌，通過自身優勢能力的加持，在短期內快速孵化。

從目前來看，自營品牌對于代運營公司的意義已不僅僅在于業務增長，更是在于運營能力的升級。

互聯網經濟中，一個初創品牌要想成為爆品，通常需要滿足一些必要的條件，即爆品機會=技術/供應鏈創新×爆品品類×新流量。

流量作為其中最首要的一環，對其挖掘非?？简炦\營能力，它依賴于對市場大盤的全局視角認知、對競品（替代品）的覺知，競品給行業帶來何種勢能，競品給消費者帶來哪些缺憾。

要認識到這些問題，需要具備觸達更廣域流量池的能力，而不是專注于單一品牌的洞察。當然，這需要借助多維度的數據監測系統和成熟的市場分析體系。

想要做出爆款，憑借傳統的運營方式也并非不可能。但若想在半年時間內就成為爆品，特別是打造爆品的同時盡可能縮減運營成本，沒有一套精細化的運營方法論恐怕會走彎路。

2.運營模式的深層迭代正在進行

電商行業流行一句話：起勢靠流量，成敗供應鏈，升維靠科技。

對品牌來說，如何駕馭新技術和內容營銷為品牌賦能也是一門學問，相較于品牌方，常年戰斗在一線的代運營企業，擁有專業團隊和大量的運營實踐經驗，更容易利用好新技術為運營賦能。

比如，在對用戶畫像的分析把握上，常年在一線的代運營公司對于平臺提供的眼花繚亂的數據工具使用更加熟諗，能在第一時間洞察到品類和產品的銷售趨勢，從而分析出用戶的喜好及消費趨勢。

再比如，代運營服務的品牌池大，在服務過程中不斷積累經驗和資源，且對各平臺的流量趨勢及營銷IP資源有著精準把握，更懂得如何進行分域運營，如何將付費流量更高效轉化為自然流量，同時針對不同人群和不同場景，輸出更有針對性的貨品管理和新品、爆品打造策略；

尤其對于頭部公司，還會借力BI等技術賦能，通過內外數據工具的綜合使用，優化品牌用戶數據資產的全鏈路管理，制定投放計劃，達到更優的ROI，提升預算使用效率。

事實上，代運營雖然是一門To B生意，但卻需要不斷升級To C服務能力。通過“品牌增長實驗室”幫品牌主減少試錯成本，其實也是一種To C能力的升級。

深層來看，這其實也是一次模式的迭代，是從淺層的代運營，迭代至深層的品牌增長和價值賦能。也就是說，有了自有品牌的運營經驗之后，代運營能更好的兼顧轉化增長和品牌價值增長的雙重訴求。

另外，對于代運營企業來說，綻家成為家清黑馬還有一個重要的啟示意義：作為代運營公司，能真正擁有基于品牌原點出發的運營視角，和掌握全盤的決策主動權，在跨過冷啟動時期之后，可以更加靈活地在市場推廣上進行創新，對品牌運營的理解更加深入，同時也能直接跨過試錯階段，將成功經驗反哺于服務的品牌方。

由綻家的成長路徑不難看出，代運營企業通過自有品牌的實踐，運營的專業能力再次得到提升，數字營銷、市場推廣方法論更加完善和成熟，也能夠反哺核心代運營業務，可視為有益的探索。

從“轉化驅動”到“品牌驅動”的運營升級

日本消費觀察家三浦展在《第四消費時代》中說：“人們對價值的判斷，不再拘泥于單純通過物質和服務的消費來獲得滿足，而是通過消費人和人之間的關系是否能夠得以建立。而是通過購買商品來促進和人的交流，形成一個圈子?！?/p>

換句話說，品牌的內涵不僅僅是品牌，也要成為一種“社交貨幣”。

從這個角度來看，關鍵在于建立消費人群之間的聯系，品牌要做的就是打造凝聚這種聯系的“品牌貨幣”。

再拿LYCOCELLE綻家來說，其內衣洗衣液之所以成為爆款，表面看是引入了新西蘭的植萃理念生活品牌，其次定位于為消費者提供細致、純凈、體驗感極佳的高端家清洗護解決方案。

可是，家清賽道品類豐富，為什么要做內衣洗衣液呢？首先感受一下目標用戶評價：

“這個內內洗衣液真的是絕絕子，看小紅書推薦來買的?！?/p>

“女生就應該精精致致的呀！被XX安利了這款內衣洗衣液、味道清新不刺鼻、關鍵是清潔給力不傷手手！”

可以看出，對于內衣洗衣液這個偏私密話題的品類，用戶之間的經驗分享傳播力很強，通過有目的的選品策略，有助于打造“品牌貨幣”。對品牌來說，當一件單品在眾多消費者中引起普遍共鳴后，也能夠為整個品牌帶來美譽度。

在新消費時代，流量運營對很多品牌已是繞不開的必修課。而要想拿到這幾個關鍵學分，首先要看清大方向和小趨勢。大方向決定品牌走在一個正確的賽道，而小趨勢中往往蘊藏著超越競品的彎道機會。

當前的大方向有兩方面：第一，互聯網巨頭只能把控快消品的頭部流量分配權，中長尾市場存在大量垂直需求，為大量品牌提供生存空間；第二，消費進入個性化、多元化時代。

品牌商需要的流量運營正是在規則框架下來籌劃和落地的。規則改變后，運營策略要隨時跟上，所以品牌必須要時刻關注巨頭的的動向。

就好比奧運會乒乓球項目，因為中國隊太強，總拿冠軍，為了照顧其它國家隊伍，乒聯經常修改規則。但即便這樣，中國的乒乓球運動員還是能蟬聯各項冠軍，原因就是國乒選手的技巧和戰術更全面，能靈活切換戰術，迅速適應新規則。

品牌運營其實跟國乒備戰比賽有點類似，要對影響運營的各種規則有敏銳的感知力、深刻的洞察力。通常運營依據的規則改變有兩種情況：

1.巨頭規則改變。比如，騰訊和阿里的流量互通之后，會出現一波流量紅利，同時會淘汰一批低粘度的流量，未來互通的限度可能會隨時發生變化。這里面蘊藏著產生爆品的機會，就看誰反應快，能把握住。

2.政策規則的改變。例如，曾有新聞披露，某家品牌因為下單必須關注公眾號被用戶投訴，而后接到有關部門的停業整改通知?？梢娬咭巹t的改變也是品牌運營必須考慮的因素。

各種小趨勢給運營帶來很多考驗，讓品牌方越來越依賴專業化運作團隊。只有實時把握到規則，才能在規則的動態邊界范圍內做好品牌營銷、做好消費者運營，正所謂從心所欲不逾矩，專業的代運營團隊未來會具備很多中小品牌商所沒有的優勢。

事實上，通過從規則改變中發現機會并主動及時調整運營策略，才能延長產品的生命周期、實現企業長效增長，最終建立起品牌這一護城河。

寫在最后：

從整個消費行業的發展規律來看，供給大于需求是今后的趨勢，用戶驅動的背景下，品牌價值凸顯。

在當下數字經濟時代中，隨著產業互聯網的進程逐漸深化，對品牌運營能力提出更高的要求，當然也蘊藏著更多爆品的新機會，所以運營這項業務正變得常態化、智能化、專業化，甚至產業化。

在運營能力迭代方面，具有爆品孵化能力的代運營企業似乎邁出了不尋常的一步，未來的運營服務也會更加高效，不再是簡單地幫助品牌方匹配到目標用戶，而是推動雙方需求實現協同，為實現“人貨場”精準匹配持續提供運營解決方案。